Я знав багато поганих начальників, працював з ними і на них. Я і сам багато разів в житті був поганим керівником. Я не знаю, чи стану я тепер правильним лідером. Але я знаю помилки, які приводили мене до провалів. А іноді, щоб стати трохи краще, треба всіляко уникати можливості стати трохи гірше. Так що почнемо. Якості поганих лідерів:
Вони не розуміють правило 30/150
Якщо людина не дотримується правила 30/150, він буде поганим керівником. А це правило працює вже 200 тисяч років. 200 тисяч років люди жили в племенах. У кожного племені був лідер, але коли плем’я ставало занадто велике для одного лідера (більше 30 чоловік), воно розпадалося надвоє.
Потім десь 70 тисяч років назад ми еволюціонували і почали управлятися з племенами розміром до 150 чоловік. Але це нова штука, еволюційне відхилення, і тому ми увесь час провалюємо цю справу.
Але в кожній з цих категорій (менше 30 чоловік, менше 150 чоловік, більше 150 чоловік) погані лідери дістають можливість довести, як вони погані. І ось як: вони не міняють свою поведінку залежно від того, яким числом людей керують.
Як помиляються лідери в організаціях менше 30 чоловік
Якщо у вас в підпорядкуванні менше 30 чоловік, ви маєте дуже близько бути знайомі з проблемами кожного з них. Ви повинні знати їх навички, в чому вони хороші, в чому вони погані, в чому вони хочуть бути хороші, які їх мрії.
Кожній людині треба доручити щось ОДНО. Це його особлива відповідальність. Погані керівники дають людям відразу багато завдань, і тоді люди справляються з усіма з них посередньо.
Коли я управляв компанією, де було менше 30 співробітників, я випадковим чином брав людей з собою на зустрічі. Таким чином вони могли побачити вплив, який компанія робить на клієнтів або на інших людей. Я знав свої обмеження як керівника. Тому я хотів, щоб мої підлеглі були керівниками.
Погані керівники починають ревнувати до своїх підлеглих і ніколи не наймають людей розумніше себе. Це найпоширеніша помилка поганих лідерів.
Зрозумійте кожного з 30 ваших людей. Дізнайтеся, хто їх батьки. Дізнайтеся, як вони розважаються. Допоможіть їм розвинути свої навички на максимумі. Нехай вони досягнуть успіху і затьмарять вас.
Можливо, в тій організації я був непоганим керівником. Я не знаю. Але і досі я пам’ятаю кожного з тих тридца, і ми як і раніше друзі. Давайте людям більше, ніж вони вам дають, і вони віддаватимуть цей борг і через двадцять років. Це я знаю точно.
Від 30 до 150: як все провалити
Коли у вашій організації від 30 до 150 чоловік, неможливо близько знати кожного. Тому треба, щоб усі говорили один про одного. Я хочу, щоб можна було запитати А, як працювати з Би, і отримати хорошу змістовну відповідь.
Ваші прямі підлеглі повинні віддавати більше, ніж отримують, людям, які з ними працюють. Так ви і зможете упізнати людей. І так лідер непрямим чином може упізнати усіх 150 чоловік, коли збирає робочі групи, видає завдання і намагається надихнути людей на рух до спільної мети.
Провал з “баченням”
Коли людей більше 150, вам доводиться робити багато чого. Але найпоширеніша причина провалу лідерів – ця відсутність стратегічного бачення.
Що це таке? Напевно, про це можна написати тисячу нудних книжок. Коли людей більше 150, неможливо знати кожного і навіть неможливо знати про кожну з других рук. Так що найважливіше, що ви можете зробити – а насправді навіть єдине, що ви можете зробити – це вести людей своїм прикладом.
Ви не можете поговорити з кожним і зрозуміти його проблеми. Ви не можете визначити їх ролі і виконати їх мрії. Тому ви повинні об’єднати їх історією – в яку кожен вірить, якою надихається і готовий слідувати. Усі історії – релігії, націоналізм, політика і так далі – більш менш розроблені для того, щоб об’єднати якомога більше людей як можна міцнішими зв’язками.
А оскільки нам усе це не так добре вдається, часто трапляються війни, або ж суспільства просто зникають на звалищі історії.
Коли Тім Кук став CEO Apple, усі боялися, що історія поміняється. Акції впали.
А в чому була історія? Не у тому, що Стів Джобс “отримує більше усіх прибутку”. Історії ці взагалі рідко про гроші. Вона була в тому, що Стів Джобс краще за усіх поєднував технології з дизайном. Чи міг Тім Кук вести цю історію далі? Про його лідерство судитимуть виключно по тому, чи підтримує він цю історію або може успішно її змінити.
А насправді він повинен зробити і те, і інше. Якщо він спробує перетворитися на Стіва Джобса, то історія буде така: “Тім Кук – погана версія Стіва Джобса”.
Ця делікатна справа. Це баланс, який треба підтримувати щодня, щоб притягувати кращих співробітників, викликати радість клієнтів і інвесторів – та і самому радіти життя. Ось це і є лідерство.
Невірне бачення
Хороше стратегічне бачення важко вигадати. Це штука рідкісна. Але оскільки я знаю багато поганих лідерів, я можу розповісти вам про неправильне бачення. Я працював в менеджменті як мінімум двох компаній, що коштували не менше мільярда доларів. У обох випадках керівництво було просто жахливе. Як вони дотягли до мільярда з таким керівництвом? А легко.
Вони вийшли на біржу, а потім на свої акції купували інші компанії. Купіть багато маленьких версій себе ж, і потім, коли ви складете цифри, раптом виявляється, що ви заробляєте мільярд в рік.
Але бачення в цьому-то і полягало: “Ми купили купу компаній, які займаються одним і тим же, і тепер наш оборот – мільярд доларів”!
Ваша концепція може бути ще гірше. Наприклад: “Ми тільки що купили купу компаній, звільнили усіх HR- менеджерів і бухгалтерів (вони у нас є в головному офісі), і тепер у нас мільярдні доходи і більш висока маржа”!
Усі компанії, які пішли по цьому шляху, зазнали поразки.
Деякі компанії зробили це і виявилися близькі до провалу. Приміром, було неймовірне, що Google зазнає поразки. Але коли CEO був Эрік Шмідт, вони купували по компанії в тиждень. Вони не інтегрували ці компанії досить добре, і Google почала оступатися. Стали закриватися підрозділи. Командний дух впав, тому що сама історія Google почала розпадатися.
Ларрі Пейдж узяв керівництво на себе і поміняв історію. Він сказав: “Google – краща компанія у світі ось в цих чотирьох речах”. І закрив все, що не відноситься до цих чотирьох. Тепер люди в кожному з цих чотирьох напрямів могли сказати: “Ми кращі у світі в цій справі”. І це вносить вклад в загальне бачення Google : компанія дає вам усю інформацію у світі, де б ви не знаходилися. Перша компанія в історії, яка зробила це.
Чесно кажучи, я б хотів працювати в Google. Це навіть майже вийшло, коли я намагався продати їм компанію. Я так любив їх історію, що хотів купатися в ній. Я хотів почитати її як релігію. І так діють усі великі релігійні лідери. Вони розповідають історію.
Ось елементи хорошої історії :
- Ми боремося із злою силою (згадайте рекламу Apple 1984 роки, спрямовану проти IBM, або Будду, що відкидає кастову систему).
- У нас є щось загадкове, чого немає більше ні у кого (божество, філософія дизайну, особлива технологія і так далі).
- Ми думаємо, що люди будуть щасливі, працюючи з нами, підписавшись на нас, приєднавшись з нами. У Apple часто продукти гірше по функціоналу, ніж порівнянні продукти конкурентів. Але люди щасливіше з продуктами Apple, тому що у них така сильна історія.
- Наші лідери “побачили світ” або “пережили друге народження”. Стів Джобс пішов з компанії на десять років, щоб повернутися героєм. Будді довелося покинути будинок на сім років, щоб добитися просвітлення. Мандела декілька десятиліть просидів у в’язниці.
- Разом ми кращі, ніж окремо. Чим більше ми, тим краще ми зможемо допомогти людям, які будуть з нами. Так що якщо компанія купує купу маленьких компаній, їм потрібна історія, що пояснює, чому більше – це краще. Наприклад, ми можемо допомагати людям швидше, тому що розуміємо їх потреби в кожному місті у світі.
- Соціальне підтвердження. У баченні мають бути і інші історії: люди, яким ваше бачення допомогло, люди, чиє життя стало краще, люди, які можуть встати і сказати, – “це змінило моє життя”.
Погані лідери не хочуть, щоб ви дзвонили своїй мамі
Люди, що слідують за хорошого лідера, мають щодня бути в змозі подзвонити своїм батькам і сказати: “Я такий щасливий. Ви не повірите, що я зробив/чому навчився/кого зустрів сьогодні”.
Погані лідери погано відзиваються про своїх клієнтів, співробітників або виборців
Я виступав в одній компанії з лекцією. Виявилось, що у більшості вони ненавиділи своїх клієнтів. Я був здивований. Як можна ненавидіти клієнтів? Вони ж платять вам гроші. Ви ж із-за них приходите на роботу. Якщо ви ненавидите історію своїх клієнтів, як ви можете допомогти їм досягти своєї мрії? Щось вам завжди заважатиме.
Лідерство – це не досягнення вашої мрії. Це допомога усім іншим в досягненні мрії.
Це не провина співробітників. Все йде від лідерів. Якщо лідер не любить клієнтів або виборців, то і його підлеглі теж не стануть. Лідерство просочується згори.
Погані лідери не хочуть, щоб ви їх обійшли
У мене в моєму житті були чотири ментори. Інші люди теж хотіли бути моїми наставниками, але не зробили на мене такого менторського ефекту.
Що я маю на увазі? Я хотів бути, як вони. Я хотів, щоб мій життєвий шлях повторював їх шлях. Я хотів імітувати їх поведінку, дізнатися, що вони знають, щоб бути таким же успішним, як вони.
І в якийсь момент усі вони хотіли, щоб я зазнав поразки. Я вчився у них, чому міг. Я робив все, що вони просили. Я допомагав кожному в подальших справах. Але в якийсь момент, коли я хотів рушити у своєму власному напрямі або почати свій бізнес, усі вони злилися і намагалися зупинити мене. Вони більше зі мною не розмовляють. А двоє з них навіть намагалися завдати мені шкоди, хоча я завжди лише допомагав їм. Втім, я розумів таку небезпеку і пішов на неї свідомо.
Хороший лідер допомагає людям, що оточують його, обійти його. Відмінний приклад – стенфордский професор Раджів Монтвані.
Що!? Це хто ще такий?
Він був науковим керівником Сергія Брина. І замість того, щоб тримати Брина в клітині, він відкрив клітину, Брин вилетів назовні і заснував Google з колегою Ларрі Пейджем. І в результаті сьогодні Монтвани мільярдер.
Лідер не ставить питань: “Наскільки сильним я можу стати? Як далеко я можу зайти”? Він ставить питання: “Як далеко можуть піти люди, що оточують мене”?
Про Стіва Джобса говориться багато негативного. Але якби він був такою поганою людиною, він би не був таким великим лідером. Люди на зразок Тіма Кука, Джони Айва, Джона Лассетера (з Pixar) і навіть Боба Ігера, CEO Disney, і Тоня Фаделла (розробника iPod, який нещодавно продав свою компанію Nest за $3, 2 млрд Google) багато в чому зобов’язана своїм успіхом, своєю креативністю, своєю свободою і добробутом тому факту, що колись їх ментором був Стів Джобс, або вони вигадали щось від лідерських рішень Стіва Джобса.
Усі ці люди дуже мотивовані – саме так у них в наставниках опинився Стів Джобс. Але з’єднаєте цю мотивованість з лідерськими навичками Стіва Джобса – і ось тоді отримаєте справжній успіх.
Те ж саме сталося в Google з лідерськими навичками Ларрі Пейджа. Глави або виконавчі директори Twitter, Facebook, AOL і Yahoo в той або інший момент вчилися у Ларрі Пейджа, а сьогодні самі успішні лідери і ментори.
Погані лідери не знають потрібні їм цифри
Признаюся. Коли я керував компаніями, мені було потрібно багато часу, щоб зрозуміти, які показники я повинен знати. А ви повинні знати не лише свої доходи і прибуток, але і доходи і прибуток на співробітника, на клієнта, на квадратний метр і так далі. Це важливо, будь ви лідер компанії, громадської організації, країни, чого завгодно.
Які показники вам треба знати, щоб визначити свій успіх? Якщо ви учитель, складіть список того, що вашим студентам добре б добитися до кінця зайняття. Не усі цього доб’ються, і це нормально. Складіть список усіх студентів. Навпроти кожного напишіть все, що хочете, щоб він або вона добилися. На початку зайняття оціните кожного по кожному з цих пунктів за шкалою від 1 до 10. Складіть усі ці цифри – це буде стартовий показник. Коли зайняття закінчиться, це число має бути вище. Нехай навіть лише один з учнів сильно просунувся вперед. Це нормально. Значить, ви добре керували.
Якщо вам зовсім важко придумати правильні метрики, використайте ці: компетентність, стосунки, автономія. Нехай кожна людина стане краща за усіма трьома пунктами.
А метрики – це важливо. Я нещодавно був в компанії, яка, як мені здалося, сформулювала для клієнтів невірне бачення. І успіх клієнтів визначався невірними метриками. Але навіть невірне бачення краще, ніж ніякого.
Погані лідери не позбавляються від поганих людей
Я якось працював з компанією, у якої був слабкий лідер. Він був зобов’язаний своїм постом видатному акціонерові. Але проблема була в тому, що видатний акціонер був абсолютно прогнилою людиною. Хороший лідер би позбавився від зв’язків з цією людиною і вибудовував бачення на основі власного лідерства. Цей же керівник загруз у фінансових проблемах видатного акціонера, не зміг об’єднати підрозділи компанії і стати ефективним наставником для своїх безпосередніх підлеглих. Через рік компанія рухнула.
Погане керівництво може викликати практично миттєвий колапс. Приклади тому – крах банків Bear Stearns і Lehman Brothers в 2008 році. Коли акції Bear Stearns за тиждень впали з $80 до $2, CEO компанії був на змаганні по бриджу. Поки він грав в карти, тисячі людей втратили роботу. І обвал Bear Stearns запустив ланцюжок доміно, у результаті якій довелося рятувати банки і страхові компанії, витрачаючи трильйони доларів.
Людина, що призначила цього керівника на пост, повинна була зняти його або визнати власні помилки. І тут є ще одна проблема.
У поганих лідерів часто колосальна харизма
Як поганому керівникові вдається добитися лідерської позиції? Просто. Вони украй харизматичны. Вони неймовірно розумні і знають, як зачарувати лідерів, що керували організаціями до них.
Ось приклад з кіновиробництва. Режисер – керівник. Але у нього є велика проблема. Акторів наймають завдяки їх колосальній харизмі. Світ обожнює їх. І коли вони чогось хочуть, їм важко сказати “ні”. Хороший режисер повинен боротися з позивами поступитися цій харизмі і триматися за своє бачення.
У разі Bear Stearns зараження сталося, коли первинний керівник Алан Грінберг познайомився з новим співробітником. Джим Кейн, цей новий хлопець, був професійним гравцем у бридж. І по суті, більше ніким. Щоб добре грати у бридж (та і у будь-яку професійну гру), потрібні роки самоосвіти, треба уміти добре “читати” людей, добре розбиратися в цифрах і швидко прораховувати в голові безліч ситуацій.
Усе це атрибути хорошого лідера, і ці інструменти часто можуть переконати інших хороших керівників, що і ви хороший лідер. Але на жаль, Джим Кейн був не більше ніж хорошим гравцем у бридж – усе інше йому вдавалося не дуже-то.
Серед хороших керівників є і успішні гравці – Біл Гейтс (бридж), Уоррен Баффет (бридж), Пітер Тиль (шахи) і багато інших.
Алан Гринберг був початкуючим гравцем у бридж. Він познайомився з Джимом Кейном, який був відмінним гравцем. Він запитав у Джима: “Наскільки ви хороші”? І той відповів: “Навіть якщо ви гратимете зі мною сто років, ви ніколи мене не поб’єте”. Так почалася дорога до успіху для Кейна і до колапсу усієї американської економіки.
Погані лідери палять крэк
Я не у буквальному розумінні. Якби вони реально палили крэк, вони б, напевно, не дісталися до реальної керівної позиції.
Є такий когнітивний ухил, із-за якого люди не бачать власних помилок. Вони витратили стільки часу, зусиль і грошей на створення якоїсь певної історії, що тепер мозок не дає їм сказати: “Можливо, я зробив помилку”.
Поганий лідер не визнає свої помилки і навіть не думає про них. Занадто хворобливо думати про них. Мозок збунтується, або у лідера почнеться депресія, він стане сумніватися у своїх лідерських навичках.
Колись я одночасно з другом створив компанію. Я відразу зрозумів, що в його компанії справи підуть погано, але я був недостатньо хорошим другом і не сказав йому, що у нього погана ідея. Я запитував його: хто користувачі? Хто клієнти? Як ти зароблятимеш? Я хотів, щоб він сам побачив, що його ідея погана. Але ставлячи ці питання, я сам опритомнів. Щодня я ставив собі ті ж питання про свою власну компанію. Я приходив до партнерів, запитував їх, чи немає у них враження, що я палю крэк, і обговорював з ними ці питання. Цей процес змусив мене щодня придумувати якісь нові функції, які допомагали б мені краще обслуговувати клієнтів.
Я продав свій бізнес через вісім місяців за $10 млн. Мій друг возиться зі своїм вже дев’ять років. І доходів у нього немає.
Ви повинні переступити через себе і провести строгу перевірку своєї організації, неначе ви людина зовнішня. Вивчіть усі метрики успіху, зрозумійте, чи правильні вони. Часто вони будуть помилковими.
Просіть про допомогу інших людей у вашій організації. Клієнтів. Зовнішніх людей. Вони теж не завжди будуть праві. І іноді вони брехатимуть вам, щоб не скривдити вас. Єдина людина, яка кінець кінцем не дасть вам зазнатися, – це ви самі. У багатьох випадках саме це відрізняє хороших лідерів від поганих.
Погані лідери були поганими співробітниками
Лідерство починається задовго до того, як ви досягаєте верху в організації або в співтоваристві. У будь-який момент вашої кар’єри ви або термостат, або термометр. Ви або визначаєте температуру оточення, допомагаєте їм досягти їх цілей і мріянь, або робите, як вам говорять, і не надихаєте інших.
Як стати термостатом?
Щодня домагайтеся 1% поліпшення у сфері свого фізичного, емоційного, розумового і психічного здоров’я. Відсотки ці накопичуються дуже швидко. Щодня робіть що-небудь, що допоможе оточенню стати компетентніше, поліпшить їх стосунки з людьми, дасть їм більше свободи.
Допомагайте іншим, а потім повністю визнавайте їх заслуги. Будь то ваш бос, колега, друг, родич або ще хтось.
Погані працівники і погані лідери роблять рівно навпаки.
– – –
Лідерство – термін туманний. Іноді бос – не означає лідер. Іноді за короля править його двір. Іноді художника підтримують і рухають вперед лідери в його світі.
І по дорозі попадається багато ям. Легко попастися в пастку его, грошей, невірних концепцій, спокус, що фліртують з вами. Відчуття “Я зробив це”!, хоча попереду ще довгий шлях.
Ось чому я ніколи не довіряю статтям, в яких говориться, “як стати хорошим лідером”. Але я знаю, що я попадався в кожну з цих пасток. І якщо я уникатиму їх (чи потрапляти в них порідше), то може бути, коли-небудь я зможу стать хорошим лідером.