Ми всі знаємо, що ландшафт ринку праці міняється. Професії, які будуть затребувані, міняються зважаючи на розвиток штучного інтелекту, машинного навчання і роботів. Управління стає усе більш розподіленим, а глобалізація додала нових проблем. В той же час представники покоління Y все більше беруть на себе управлінські ролі, і навіть наше робоче середовище зазнає зміни до 2025 року.
“Зміни стануться так швидко, що 50% існуючих сьогодні професій через 10 років просто зникнуть. Нам доведеться жити в середовищі, що надзвичайно адаптовується, яке увесь час міняється”, – говорить Ліз Бентлі, засновник консалтингової фірми по розвитку лідерства Liz Bentley Associates.
Серед усього цього потоку менеджерам теж знадобляться нові навички. Застарілі ієрархічні структури більше не працюватимуть. Так що, якщо ви плануєте для себе управлінську кар’єру, обов’язково приділите увагу розвитку цих навичок.
Управління технологіями
За словами Бентлі, технології будуть “рости разом з нами”, і жодна професія не захищена від їх впливу. Звичайно, машинне навчання і роботи не виявляться раптом на усіх робочих місцях, але технологічний чинник постійно буде присутнім. Це створить нові проблеми, конфлікти і можливості, пов’язані з отриманням навичок, управлінням даними, конфіденційністю і т. п. Менеджерам треба буде розуміти технології, щоб бути в курсі і передбачати виникаючі проблеми.
Деякі технології як і раніше працюватимуть, а деякі – ні, деякі розвиватимут
Бентлі. Але з упевненістю можна сказати, що менеджерам необхідно буде не лише спокійно відноситися до впровадження нових технологій, але і майстерно керувати стосунками, що міняються, між людьми і технологіями.
Децентрализованное лідерство
Бентлі говорить, що ефективні менеджери і лідери мають бути менш егоцентричними. Підхід “Я начальник, і ви будете мене слухати” не буде працювати на новому ринку праці, що складається в основному з людей покоління Y. За її словами, менеджери мають бути більш “децентричнними”, приділяти увагу розвитку людей і команд. Кращі керівники розумітимуть найголовніші потреби, а потім будуть будувати і розвивати команду для задоволення цих потреб, причому за допомогою самої команди, а не диктуючі їй ці потреби.
Оцінка “м’яких” навичок
Ефективні менеджери повинні будуть так само добре оцінювати “м’які” навички кандидатів і співробітників, як і їх технічні уміння, говорить Ріта Сантеллі, генеральний директор консалтингової фірми Savvy і професор університету Джорджтауна.
У кращих співробітників буде сильне критичне мислення і творчі навички рішення проблем, тому що темпи роботи і далі прискорюватимуться. Керівники ж повинні уміти виявляти ці навички у інших, бути в курсі нових інструментів і механізмів, які дозволяють точніше оцінювати ці якості в кандидатах і співробітниках.
Робота, орієнтована на результат
Компанії використовуватимуть більше елементів стратегії ROWE – роботи, орієнтованої на результат, – говорить Дженніфер Карренс, президент консалтингової компанії OnCore Management Solutions. Ця стратегія управління персоналом, створена консультантами по трудовому середовищу Каллі Ресслер і Джоді Томпсон, фокусується на автономії і підзвітності.
Іншими словами, ефективні менеджери створюватимуть таке робоче середовище, яке не сильно зав’язане на те, де і як працюють люди, а в якій успіх вимірюється на основі конкретної віддачі від кожної людини, говорить вона. Використання позаштатних працівників наростатиме, і керівникам треба буде інакше вирішувати, як підбирати навички, необхідні для досягнення цілей. За її словами, треба менше думати про процес і більше про результат.
“У такому робочому середовищі продуктивність грунтується на отриманих результатах, а не на відпрацьованому годиннику. Оскільки ми бачимо більше таких робочих місць і велику гнучкість на робочому місці, менеджерам треба більше концентруватися на комунікації і управлінні стосунками”, – говорить вона.
Співпраця в умовах протиріч
За словами Сантеллі, оскільки команди стають більше різнорідними – вони включають позаштатних підрядників, консультантів, видалених співробітників разом із звичайними офісними працівниками, – менеджерам необхідно будувати культуру в нетрадиційних умовах. Крім того, команди стають усе більш різноманітними, додає Бентлі. Покоління Z займе робочі місця, а післявоєнне покоління працюватиме до традиційного пенсійного віку. Глобалізація створить більше трансграничних команд. За її словами, групова різноманітність істотно вплине на зміни на ринку. Лідери мають бути уважні до культурних відмінностей.
Іноді керівники плутають співпрацю з консенсусом і гармонією, що може уповільнити прогрес і зробити команди менш ефективними, говорить Сантеллі. Оскільки зміни – технологічні, демографічні та інші – б’ють по робочому середовищу і ринкам, здатність ставити під сумнів статус-кво відрізнятиме виняткових менеджерів від посередніх.
Відкритість
Побудова культури в нетрадиційних командах зажадає нових рівнів відкритості і комунікації, додає Курренс. Це традиційно важко для керівників. “Вони займають позицію ніби: “Так, з одного боку, треба захищати компанію, з іншої – збільшувати число співробітників і допомагати ім. Де ріса, і по яку я сторону”? Вони раз у раз кидаються туди-сюди, не знають, що має бути прозорим, і розкривають секрети компанії”, – говорить вона.
Але секрети і лицемірство не можуть існувати у світі, де усі починають бачити все: від зарплати і досвіду праці до приватних заміток. Щоб працювати, різнорідним і розподіленим командам потрібні менеджери, яким вони можуть довіряти, навіть якщо не можуть зустрітися з ними особисто. Менеджери повинні уміти завоювати цю довіру, щоб збудувати культуру, що зберігає хороших членів команди.
Емоційний інтелект
Останнім часом емоційний інтелект вже притягнув багато уваги, але впродовж наступних 8-10 років він стане ще важливіший. “Якщо IQ – це міра інтелекту, то EQ – це міра емоційного інтелекту. Високий EQ виступає синонімом самосвідомості, розуміння ваших сильних і слабких сторін, готовності звертатися за допомогою до колег і наставників в їх пошуку, що, у свою чергу, дозволить вам визначити області, де потрібні поліпшення”, – говорить Крейг Дальзіель, старший менеджер по технологічному найму фірми Pearson Frank.
Люди з високим EQ, як правило, володіють більшою емпатією. Це дозволяє менеджерам краще оцінювати те, що не працює в їх командах, тому що вони можуть подивитися на ситуацію з точки зору інших, говорить він. “Все більше і більше представників поколінь Y і Z приходять на робочі місця. Якщо заздалегідь підготуватися до тих вимог, які виникнуть через 10 років, це не лише створить сприятливіше середовище сьогодні, але і зміцнить культуру управління на майбутнє”, – говорить він.